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        有这八大迹象的农资企业正在一步步走向衰败!

        时间:2019-03-28   编辑:中国农药网  浏?#26469;?#25968;:

            第一:员工不关心企业战略

            一个公司的战略,不需要人人都关心。但是,反过来就不行了,也就是?#22909;?#26377;人关心公司战略,是致命的。

            一、老板制定战略,高管呼应,中层默然,底层无动于衷。

            二、员工现在只把公司当作路过的站点,不再关心生死,只关心自己。

            这两种可能性,哪个都是够危险的。

            第一种现象是属于“个体智商=组织智商”,一个人的想法决定一家公司死活,要是这个人有了三长两短,这家公司?#22815;?#19981;活了?

            第二种现象更糟糕,说明这家公司的文化出?#23435;?#39064;,企业员工只是一帮乌?#29616;?#20247;,根本谈不上“团队”的质量,走向衰败是必然的。

            现在国内的农药外企拥有强大的产品力和品牌,但发展缓慢。主要原因就在这里,他们在中国的业务做得好的原因大多都归功于强有力的品牌影响力和科学的商?#30340;?#24335;,但在外企工作的中国人,有几个关心这家公司的死活?外企本身对员工亦是如此,因此,农资企业家们,要时刻观察员工的思想和行为,如果没有人关心公司死活,没有人关心公司未来,那就要小心了。

        有这八大迹象的农资企业正在一步步走向衰败!

            第二:公司不光慢,而且傲慢

            这种主要是发生在大企业的身上,特别是国内领先的企业或者区域强势的企业,都会出现这种迹象;诚然,大企业的制度严谨,会导致流程缓慢,这不是问题,如果企?#30340;?#37096;有一种自我老大、自我膨胀、自我为事的思想出现,那就相当可怕了;企业的管理人员喜欢这样的话语来沟通问题:

            我们企业厂大欺客也不是一天两天了,适应一下就好了;

            我们公司规定这样办,你要是不按?#23637;?#23450;来,这样咱们怎么合作?

            任何企业都有合作机制和退出机制,合作快,退出难,对员工和合作的农资客户都会形成一种口碑上的影响,甚至有企业不能居然无法退出;美誉度差的企业,不要说农资企业了,所有企业必然逐渐走向衰弱;

            第三:公司进入自己的下游

            按?#25112;?#20960;年中国农业的走势来讲,进入企业的上游是更具有优势的,但是进入下游将会对企业带来比较大的管理?#35759;取?#20892;资企业往上游走,?#25910;?#21313;分看好,肥料行业进入矿业,农药企业进入原药,都会完成企业供应链的增值衍生?#27426;?#20225;业市场地位的改变不单纯是行业排名的改变,还可以成为核心的优势资源;

            但跨界和进入下?#21361;?#37117;不是优秀的选择;肥料企业去搞房地产,搞生态种植,不会?#31185;祝?#36830;微软的比尔盖茨都不进入电脑的生产,当记者问他为什么的时候,他幽默的回答:软的和硬的区别太大啦!特别是进入房产的企业,快钱思维会使企业负责人不关注企业正常的运营;必然会出现衰退;企业进入下游的原因是希望对渠道有更佳的掌控权,这个在国内的情况还是需要十年以上的时间来成熟;

            第?#27169;?#20869;部沟通比外部沟通还难

            这个问题主要出现在大企业;小企业中,内部沟通非常顺畅,大?#21494;?#26159;互相支持的、帮助的。?#27426;?#20225;业一旦做大了,就变味了,内部沟通比上天还难,会出现山头?#33267;ⅲ?#24110;派猖獗、成?#33322;?#38431;;在非关?#30340;?#37096;人员的问题处理上,高举“规章制度”的旗号来保护自己,根本不关心公司的效率。

            在这个问题上,不要说农资企业,历史上,国?#19968;?#20110;帮派的,就数不胜数。现在国内的农资大企业都施行“绩效管理”、“KPI?#24049;?rdquo;之类的管理工具。这是一家公司成长的象征,也是一家公司“内讧”的开始的标志之一,?#21069;?#21452;刃剑。这把剑用好了,改善业绩,提高效率;要是用不好,就是适得其反。

            很多公司是“生于营销,死于管理”,都是被“管”死的。许多的规章制度就是罪魁祸首。从理论上讲,一个公司在其成长环节,需要流程和制度的支撑,而且规模越大越依靠这些。但是,流程和制度存在一个“科学”和“不科学”的问题,一套科学的流程和制度是方便沟通、提高效率的,而不是增加“内耗”的。制度不是越严越好,也不是越多越好。适度的管理才是最有效的;

            第五:对品牌竞争容忍度降低

            农资企?#30340;?#37096;有很多品牌,这是企业为了达到渠道利益最大化所设计的?#32531;?#21271;新洋丰有新洋丰和澳特尔,?#26412;?#32852;创有808,303和505,绿业元有云宝凯,金正大有金大地、沃夫特、金正大和亲土一号;企业在做到渠道最大化的同时,如果没有合适的管理制度来保证各个品牌互相竞争,必然导致?#35828;?#19968;千自损八百的?#32431;?#20986;现;

            这个问题?#23548;?#23601;是反应,企业对原则问题的忽视,各自为战的乱象横生;特别是当企?#30340;?#37096;出现竞争时,不是道理占上风,而是斗争占上风时,更可怕,说明企业的内部争斗已经反映到外部,?#39029;?#19968;直在外扬?#21073;?/p>

            第六:企业行为像公关

            农资企业开会都会定一个会场的一个主题,每一年的启动中,都会把企业的一年精神都对外进行传播;当农资企业的合作商,经销商和员工,对企业提出的,口号无动于衷时;是第一种衰败现象的衍生;

            农资行业任重而道远,许多细分的品类,如复肥、除草类、杀虫类、都还处在不完全竞争的阶?#21361;?#38144;量第一的企业在市场份额占有率还非常低;甚至不到10%的一般水?#21073;?#22312;这个阶?#21361;?#20225;业市场占有率的提升,还是有非常多的机遇的;目标清晰,方式合理,资源集中,特别是不要对内部员工和客户过度营销,才可以凝心聚力;

            第七:中层无能、而且被认可

            才德平?#22815;?#32773;说履历长但资质平庸的的人混上企业的中层或者高层岗位,且人数不少。企业一旦出现这种情况,将对企业的伦理价值观造成极大的冲击。德才平庸的人走上领导岗位,你还能奢望他们能引导企业走向辉煌?德才平庸的走向领导岗位,你还能希望造就更多?#39029;?#20110;企业的员工?

            特别是农资企业以在地域选择上限制较多;还做不到许多国内行业的人员当地化?#22836;?#25955;化;新鲜血液注入度差,有好的业绩,答案自然是否定的。

            诚如所说“伦常乖舛,立见消亡;德不配位,必有灾殃。”德才失位的人走向企业的重要管理岗位,一定是企业走向衰败的重要开启。同时也说明一个现象,高层使用的是听话或者顺耳的员工,格局不够的高层,哪来优秀的中层;

            第八:企业绩效管理制度?#27426;?#24323;

            企业绩效?#24049;?#31649;理制度?#27426;?#24323;,或者即使有执行也是名存?#20302;觥?#32489;效?#24049;?#26159;企业管理的一项重要制度,是?#24049;?#20225;业员工或部门工作成效的标?#36857;?#20294;凡一个规范企业都会完善与执行这项制度。

            农资行业,全国市场千差万别,在东北区域有好的业绩不一定在在南方区域有好的业绩,或许是企业投入,或许是产品对称;有绩效?#24049;巳次?#20855;体实施,?#24049;?#25171;分?#30475;?#36208;过场;以一条线衡量一切;华为在印度市场把扭亏数字作为?#24049;?#26631;?#36857;?#19968;年有亏损转为微亏,比盈利区域人员的的员工待遇更高;也受到任正非的表扬和肯定;?#36864;?#26126;,市场还是有一定差异性;单纯以个别时间段的业绩排名决定企业绩效,,则一个企业绩效?#24049;?#24050;沦为一?#20013;问剑?#20063;丧失了绩效?#24049;?#30340;基本标?#36857;?#20844;平与公正。咱们农资企业打硬仗的人,没有得到肯定,谁还去打硬仗。精神的?#31508;В?#24517;然导致农资企业衰败?

            企业衰败是一个长期的话题,但对于农资行业而言,出现短暂下滑,不一定就是衰败,但要有清晰地认识,如果出现衰败,那么更应该警醒如初,保持清醒,自我检讨,才会前行;

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